萬科從1990年開始進入房地產(chǎn)行業(yè)起，就對物業(yè)管理重要性有著深刻的理解。這源自萬科早期從事貿(mào)易代理業(yè)務時期，對索尼公司的售后服務理念深深的感慨與領悟，因此，從萬科開發(fā)的第一個項目“天景花園”開始，萬科物業(yè)就注定成為萬科品牌不可分割的重要組成部分。
從某種意義上講，萬科物業(yè)的品牌之路，對整個物業(yè)管理行業(yè)都產(chǎn)生了積極的推動作用，也可說是行業(yè)發(fā)展的一個縮影。
談起萬科的物業(yè)管理，人們常常津津樂道于評品萬科物業(yè)的管理模式以及其精髓，這樣的內(nèi)容也頻頻見諸于各類專著或期刊。如果用一種簡單的方式來概括萬科物業(yè)模式的話，可以歸結為十二個字，那即是：“規(guī)范、透明、恰當、細節(jié)、顧客、團隊”。
這十二個字六個環(huán)節(jié)，沒有一項稱得上是秘密武器，任何一個企業(yè)都深知其重要性且無不大力在企業(yè)中推行。然而，為什么這些極其平常的要素卻能導致萬科的成功呢？原因即在于萬科物業(yè)使得這些要素能夠在企業(yè)中得到有效的落實與執(zhí)行。
國內(nèi)通過ISO9000認證的物業(yè)管理企業(yè)多不勝數(shù)，可正如同萬科物業(yè)的認證機構所說：像萬科物業(yè)運行的企業(yè)實在不多見。許多企業(yè)更多是將ISO9000當作了企業(yè)的裝飾品，而在萬科物業(yè)，每項工作都不折不扣地按照規(guī)范的流程或程序進行，從而將物業(yè)管理服務中由人為因素可能導致的隨意性控制在最低程度，對員工也制定了詳盡的行為規(guī)范，使得萬科物業(yè)的員工和作業(yè)都似乎給人一種貼著“萬科”標簽的感受。
萬科物業(yè)的“透明”，在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)在倡導內(nèi)部信息和團隊溝通的透明化，從而產(chǎn)生了寬松和諧、溝通順暢、人際關系簡單化的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，保證了團隊工作效率和組織目標的實現(xiàn)。對待業(yè)主，萬科物業(yè)的透明度也是非常高。萬科物業(yè)曾經(jīng)在所管理的所有小區(qū)，同時舉辦了為期一個月的“尊利大使在行動”活動，從企業(yè)管理者到基層員工，都被要求要充分尊重業(yè)主的正當權益。在活動中，萬科物業(yè)通過印制各種宣傳材料，告訴業(yè)主如何做一個精明的業(yè)主、如何來評估管理處的費用開支是否合理，告訴業(yè)主他們所擁有的權利、如何來保護自己的利益，并通過“季度管理報告”將自己的管理活動向業(yè)主透明，幫助業(yè)主成立業(yè)主委員會，萬科物業(yè)以業(yè)主權益為重的企業(yè)價值觀，不僅獲得了業(yè)主極大的信任，也贏得了業(yè)主良好的口碑。
萬科物業(yè)認為，物管企業(yè)服務能力的體現(xiàn)不只在于能夠提供多么高檔奢華的服務，而是能否提供恰當?shù)姆⻊�。萬科從來不盲目追求檔次與所謂的頂級服務，卻醉心于針對每一個小區(qū)的特點和業(yè)主的切實需求，提供最為恰當?shù)姆⻊詹榇艘宰院�。比如萬科物業(yè)在萬科城市花園提供的“無人化管理”、在萬科俊園推出的“個性化服務”、在萬科四季花城打造的“鄰里守望社區(qū)”……都是根據(jù)這些小區(qū)各自不同的特點而進行的度身訂制。在萬科物業(yè)獲得國優(yōu)稱號的小區(qū)中，既有豪宅小區(qū)、也有平民化的福利房小區(qū)，無論何種收入階層的業(yè)主，都能在萬科物業(yè)的物業(yè)管理服務中找到他們的滿足與滿意。
萬科物業(yè)對于細節(jié)的追求，可以說是達到了執(zhí)著的境界。萬科物業(yè)在許多場合都不諱言地坦承，對待細節(jié)的品質觀和價值觀是萬科物業(yè)致勝的法寶。萬科物業(yè)的品牌之道甚至可以更簡單地說成是，大家同樣都在做的事，萬科物業(yè)把這些事的細節(jié)做得更完美。在萬科物業(yè)管理的小區(qū)中，處處都能體現(xiàn)出這個企業(yè)對細節(jié)的關注和心血。
顧客在萬科物業(yè)的企業(yè)價值鏈中，占據(jù)著無可替代的重要位置�？梢哉f，萬科物業(yè)的一切企業(yè)活動都是圍繞著“業(yè)主滿意”為一準則來運行的，非常重視業(yè)主的意見和滿意度，在企業(yè)內(nèi)部一貫地強調(diào)與業(yè)主的溝通。萬科物業(yè)每年都進行兩次顧客滿意度的全面調(diào)查，早期這種調(diào)查由自己做，后來擔心不客觀，不能如實反映業(yè)主的真實想法和對服務的滿意狀況，就出資委托蘭邦、華南國際等知名的外部機構負責，從而得出更真實客觀的結論并據(jù)此改進服務品質。在對待顧客投訴上，萬科物業(yè)也展現(xiàn)出業(yè)內(nèi)難得一見的勇氣和開放的心態(tài)，不僅在公司開通了各級的投訴電話，甚至開通了網(wǎng)上投訴。有人開玩笑說：你萬科就不怕在網(wǎng)上抖出什么影響企業(yè)形象的事來？萬科物業(yè)回答說：我們就是要讓萬科在投訴中完美。
正是這樣的企業(yè)理念，造就了萬科物業(yè)非同一般的影響力，也給萬科的地產(chǎn)業(yè)務帶來了巨大的回報。因此，近幾年來不計其數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)商，紛紛與萬科物業(yè)聯(lián)系，希望引進萬科物業(yè)的管理模式。
針對眾多的要求輸出管理經(jīng)驗的要求，萬科物業(yè)也非常謹慎地提供了一些合作，但萬科物業(yè)對自身管理輸出的定位始終是非常理性和清晰的。首先，萬科物業(yè)非常注重對合作伙伴的選擇，在許多尋求與萬科物業(yè)合作的開發(fā)商中，較大一部分是抱著炒作的心態(tài)，對此萬科物業(yè)都是采用回避或婉拒的態(tài)度，不為合作的經(jīng)濟利益所驅使。而且，每年對外提供的合作都在數(shù)量上進行控制，以保證管理輸出的質量，既有效地維護企業(yè)聲譽，并且通過優(yōu)質的顧問服務實現(xiàn)合作雙方的雙贏。
其實，萬科并不反對合作伙伴對合作進行正當?shù)男麄鳎喾�，還會積極地配合，但絕不贊成超出客觀事實的惡性宣傳。萬科物業(yè)在管理顧問合作中，采取積極的措施，幫助合作方盡可能地讓顧客了解今后小區(qū)的物業(yè)管理，并積極提醒和幫助開發(fā)商避免在樓盤銷售過程中出現(xiàn)過度承諾的現(xiàn)象。
萬科物業(yè)對外的管理顧問輸出，目的不是要在合作方的企業(yè)中再造一個萬科，而是希望通過管理顧問輸出使合作伙伴掌握物業(yè)管理的精髓、把握物業(yè)管理的規(guī)律及特性、熟悉管理服務技能和企業(yè)運作體系，反對一成不變照搬萬科物業(yè)的管理模式。這種管理顧問輸出的理念源自于萬科全國性的企業(yè)發(fā)展體驗，萬科成功進入了二十個城市開展住宅開發(fā)和物業(yè)管理，其成功經(jīng)驗就是始終把萬科式的企業(yè)運作和開發(fā)模式，放在當?shù)氐牡赜蚱脚_上，非常注重與當?shù)氐赜蛭幕娜诤�。因此，萬科物業(yè)的管理輸出，也是在充分了解當?shù)氐某鞘�、文化、�?jīng)濟、居民、政策環(huán)境、行業(yè)水平等因素的基礎上，結合開發(fā)商的企業(yè)特點，幫助合作伙伴打造一支具有自我發(fā)展能力和優(yōu)質服務能力的物業(yè)管理企業(yè)，而不是建立一支只能依賴于萬科的、萬科物業(yè)的又一個分公司。
萬科物業(yè)的管理顧問輸出，關鍵在于改變?nèi)说囊蛩�。為合作方建立起物管企業(yè)的企業(yè)運作體系、客戶服務體系和掌握服務技能，更大成份屬于技術層面，而人的因素卻是關乎合作成敗的關鍵。萬科物業(yè)通過比較國內(nèi)物業(yè)管理發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)的情況發(fā)現(xiàn)，這些地區(qū)之間的差距主要不是操作技術上，而是在企業(yè)團隊上。企業(yè)團隊的差距更多則是服務理念、服務意識、以及在服務層面上的企業(yè)運營管理，因此，改變?nèi)耸蔷哂袥Q定性的核心工作。基于這樣的認知，萬科物業(yè)提供的全方位、多層面、多形式的人員培訓貫穿了管理顧問輸出的全過程，針對物管企業(yè)不同類型的員工，制定專門的培訓方式。譬如，萬科物業(yè)要求合作方物業(yè)公司所有的中層干部，都必須到深圳、在萬科物業(yè)的總部進行為期一個月的集中培訓，在系統(tǒng)培訓物業(yè)管理與企業(yè)管理知識的同時，受訓人員還要在萬科物業(yè)相關的部門進行實習工作，讓學員們在真實的、身臨其境的環(huán)境中得到潛移默化的洗腦和提升，使他們能夠成為自己公司中合格的中堅力量。
